ノート(コラム)

本コラムは、主に「エンパワーされた人材」や「フラットな組織」に関わる内容について弊社代表・朝尾が記したものです。

Reflection 《リフレクション/振り返り》

2019/01/10 22:41 に Naota ASAO が投稿   [ 2019/01/11 0:10 に更新しました ]

経営シミュレーションをはじめ、体験型の研修では《リフレクション/振り返り》が学習に重要な意味を持ちます。その結果「気づきを得られた」とよく言われます。

「振り返りをすると、気づきを得られる」で、説明としては十分な気もしますが、少しだけ深く考えてみましょう。

私は、経験したことにさまざまな角度から光を当て、多面的な解釈をすることだと考えています。ふだんの捉え方や表面的な捉え方以外の見方をすることで、気づき・発見が得られる、というわけです。「経験」には心理的なことが含まれますから、自分自身の内面に関わる気づきが得られることもあります。


ウェブで検索したもので、分かりやすかったのがこれ。

Reflection is concerned with consciously looking at and thinking
about our experiences, actions, feelings, and responses, and then interpreting or analyzing them in order to learn from them(Atkins and Murphy, 1994; Boud et al., 1994)

(引用者訳・太字も引用者)
リフレクションは、自分たちの経験や行動、感情、反応について、意識的に向き合い、考えること、そのうえで学びをえるために解釈や分析を行うこと(に関わる)。

同じ資料で、クリティカル・シンキング型のリフレクションとして、3段階のステップで問い掛ける方法が示されています。(引用者意訳)

  1)描写的な客観的に捉える)問い
  2)(背景・原因・心理など)分析的な問い
  3)評価的な問い(他の道がありえたか、これからどうするか)

3つ目は「これから」に関わることなので、学びの観点からは重要ですね。

これはこれでいいのですが、自分の視点で問い掛けると、新たな視点・解釈が生まれにくいものです。したがって、他人の視点を活用するのが効果的です。

基本の方法として、一緒にいて同じ経験をした人、似た経験をした人と、話をしながら振り返ります。自分には見えていなかった切り口・解釈が得られるからです。

また、第三者に経験したことを話すのも効果的です。説明するときに自然に聞き手の視点で捉え直すだけでなく、思いがけない角度から質問やコメントをされるので、新たな気づきが得られます。



このほか《リフレクションについては、このページ(カオナビ人事用語集 リフレクションとは?)も、理論的背景や手法まで広くカバーされていて参考になります。
 ※弊社はこのサイトの会社と取引関係等はありません。

GSIA Trend Report 2016

2018/10/01 21:53 に Naota ASAO が投稿

SRI資産は2014-2016の2年間で25%増加。

統計レポートを出しているのは、
Global Sustainable Investment Alliance という団体。
http://www.gsi-alliance.org/


そこのレポート(2年に1回発行)
The Global Sustainable Investment Review 2016
http://www.gsi-alliance.org/members-resources/trends-report-2016/
(レポートのスポンサーは Bloomberg とある)

◆SRI資産の成長率
             2014     2016     成長率 年率換算
Total $ 18,276  $ 22,890   25.2%   11.9%


◆総運用資産に対するSRIの比率
             2014     2016 
Global   30.2%   26.3%


SRIは年率約12%で成長したが、総運用資産の中では構成比が低下した。
(これをどう見るべきなのかは、私にはよくわかりません。)

前の2年間(2012-2014)の成長ペースに比べると半減しているのと、
当期間で最も構成比が大きい欧州での構成比が58.8%から52.6%に低下
していることから、5割を超えると頭打ちになる可能性もある。
(北米とアジア・日本はまだその水準に届いていない。)

ペイ・レシオ pay-ratio

2018/07/19 1:58 に Naota ASAO が投稿   [ 2018/07/19 2:01 に更新しました ]

ペイ・レシオとは、「経営トップの報酬(ペイ)が自社の平均的な従業員の何倍かの比率(レシオ)を表す。」(出所下記、以下同じ)

「米調査会社エクイラーによると、これまで1960社がペイ・レシオを公表。その中央値は65倍で、中には6000倍近い例もあった。

米国では、「2010年制定の金融規制改革法(ドッド・フランク法=総合2面きょうのことば)による公表が今年から始まったのだ  という。



ペイ・レシオの「計算の分母となる従業員代表の給与算出には、パートや海外従業員も含めて真ん中に位置する数値(中央値)を使う。」 

そのため、「一般に多くの人手が必要なサービス業は高くなりがち」で「米国より低賃金国の従業員が多ければ分母は小さくなり、その分倍率が上がる」という。


例えば、グローバルなサービス業である「マクドナルドの場合、最高経営責任者(CEO)の報酬2176万ドル(約23億7000万円)に対し、従業員中間値はポーランドの店員の7017ドル(約76万円)となり、倍率が3000超になる。」
これに対し、「対照的なのがシリコンバレーのハイテク企業だ。フェイスブックの給与中間値は約2600万円。創業者マーク・ザッカーバーグ氏が9億6000万円と高報酬でも、倍率は40倍以内に収まる。」




このようにペイ・レシオは、単に経営トップの報酬の高さを表すわけではなく、主な従業員の業務内容や事業展開地域の賃金相場の影響も受ける。

とはいえ、ペイ・レシオの小ささは「トップと現場の格差」の小ささを示し、組織のフラットさを捉える指標の一つになる


※ 「」部分の出所:日経新聞2018年5月13日付記事 https://www.nikkei.com/article/DGKKZO30438630T10C18A5MM8000/

オープンな組織の給与・報酬問題へのヒント

2018/07/02 1:59 に Naota ASAO が投稿

ティール組織、ホラクラシー経営などと言われる、権限が分散された組織では、給与・報酬の決定方法が課題となります。これに関しては、一つのうまくいく方法があると考えない方がよいようです。

先日参加した自然(じねん)経営研究会でも話題になりました。
この研究会は、今のところダイヤモンドメディア社の主催で、武井社長が山田さんと組んで司会をされています。

武井さんによると、給与の水準は世間の相場が一つの目安になります。このとき、人事部一括でなく、各チームが採用活動をしているので、チームメンバーに相場観がつくのだそうです。

また、年に2回ぐらい(?)全員の給与・評価についての話し合いが持たれるのだそうです。正解があるわけではないので面倒くさい面があるものの、一人一人の人事考課にかかる延べ時間数と比較すると、はるかに短いのだと言います。

この2点は重要なことだと思ったのでノートしておきます。

セクション機能を使って、パワーポイントの途中ページを簡単に開く

2018/06/04 20:47 に Naota ASAO が投稿   [ 2018/06/27 23:19 に更新しました ]

ページ数が数十枚から100枚を超えるパワーポイントファイルで、途中の数ページだけを編集したいとき、ファイルを開くたびにそのページまでのスクロールの手間がかかる。ちょっとしたことだが、繰り返すと面倒に感じる。

「お帰りなさい(前回編集した位置)」がスクロールバーに表示される機能があるが、数秒で消えてしまうためクリックし損ねることがある。

対策として、セクション機能を使う。予めページ(スライド)をセクションに区切っておく必要があるが、簡単な操作で狙ったセクションを素早く開ける。

左側のサムネイル画面を表示しておく。
1)ここでセクション名を右クリック。
2)出てきた選択肢から「すべて折りたたみ」をクリック。
3)その上で開きたいセクション名をクリック。
すると3クリックだけ、スクロールなしで、そのセクションの最初のスライドが開く。(そのセクションのサムネイルを開くには、もう1回だけクリックが必要)


私の場合、パワーポイントで作っている大学の講義資料の編集に使う講義期間中は毎週、次回分のページに編集作業を加える。全15回、各回4ページなので、合計60ページ。

各回のページ(スライド)ごとにセクションを設定しておく。そうすると例えば、第9回用のページを編集したいときは、上記の方法でセクション「9」を狙って3クリックすれば開く。この方法のおかげで作業が少し快適になった。

メトロール社

2018/05/01 23:36 に Naota ASAO が投稿   [ 2018/06/27 23:18 に更新しました ]

NewsPick の記事(求人付きスポンサー記事)で、ティール組織「に近い組織づくり、自主性、自律を重んじる企業がある」と紹介されている会社。
内容は記事をご覧ください。
 https://newspicks.com/news/2882782/body/


会社サイトはこちら。
 https://www.metrol.co.jp/


数多くのメディアに取り上げられています。
日経ビジネスの記事では「間接部門が存在しない」と紹介されています。
(同社サイトより)
https://www.metrol.co.jp/wp-content/uploads/2016/12/d1a11c95f91ec991c39a7dfd51b4cc94.pdf


国際会計基準(IFRS)適用企業が増加。米国基準は減少

2018/04/26 21:57 に Naota ASAO が投稿   [ 2018/06/27 23:18 に更新しました ]

More Public companies adapting IFRS in Japan

国際会計基準 189社 ※ 適用予定を含む。1年前比27社増。
米国基準 13社
日本基準 3,376社
(3月末時点)

国際会計基準を適用する企業が増え、米国基準が減少している。例えば、IFRS導入を検討していると記事にある「トヨタ、ソニー」は米国基準適用企業。

以上、2018年4月14日付 日経新聞記事「国際会計基準 200社迫る IFRS トヨタ・ソニー導入検討」より。


国際会計基準を適用している企業のリストは日本取引所グループのサイトに掲載されています。


長期的な視野を持つために With Long Term Views

2018/04/26 21:55 に Naota ASAO が投稿   [ 2018/04/26 21:55 に更新しました ]

逆説の法則」(西成活裕・著)を読みました。  

長期的な視野を持つために、あえて目先の手間を惜しまずかけるべき、というのが著者の主張。

現代社会の諸問題は「長期的な視野の欠如」によるものが多く、その解決にこの「急がば回れ」的な「逆説」の考え方が役立つ、と。

逆説の法則は4つにまとめられているので、詳しくは本をご覧ください。


経営に直接かかわる分野、企業業績についても取り上げられています。
その一つとして提起されるのが、四半期ごとの開示をやめて、数年間をまとめて評価する長期会計を導入すること。

複数年度の通算会計は、公開されているデータを加工すればできるので、ぜひ開示を進めていただきたい(細かい精度の問題を無視すれば、の話)。

当初はあまり注目されないかもしれませんが、開示されれば発見もあるはず。読み方によっては ESG よりも頼りになるかもしれません。
 

フラットな組織、始まる。

2018/04/20 0:31 に Naota ASAO が投稿   [ 2018/06/27 23:18 に更新しました ]

昨年から今年の3月にかけて、ホラクラシ―をテーマにしたイベントが催された。3回シリーズを通してキーパーソンとして登壇されたのは、ダイヤモンドメディア社の武井浩三さん(社長)。

そして、武井さんの著書「会社からルールをなくして 社長も投票で決める会社をやってみた。人を大事にするホラクラシー経営とは?」が3月下旬に出版された。このイベントがきっかけで出版が決まったという。

「ホラクラシー」については少し説明が必要だ。

「ホラクラシー」とは、
従来の階層型(ヒエラルキー)に代わる新しい組織形態を表す言葉。
一般的には、組織内に上下関係がなく、透明性を重視し、メンバーの主体性に基づいて役割と権限を柔軟に調整しながら自律的に動いていく点が特徴。
アメリカではアマゾン傘下の優良企業であるザッポスが導入したことで注目を浴びる。従来の階層型(ヒエラルキー)に代わる新しい組織形態を表す言葉。
(同書冒頭ページ、Amazon 内容紹介より)

もう一つ、ホラクラシーをタイトルにした「HOLACRACY 役職をなくし生産性を上げるまったく新しい組織マネジメント」という本が出ている。米国のブライアン・J・ロバートソン氏によるこの本がきっかけで「ホラクラシー」という言葉が広まった。ザッポス社が導入したのは、このホラクラシー。

武井さんの会社や第2回に登壇された会社の組織形態は、米国発の「ホラクラシー」とはかなり違う。武井さん自身もそうおっしゃていた。しかし「ホラクラシー」という言葉がわかりやすいので使っていると。

この分野ではリカルド・セムラー氏の「奇跡の経営 一週間毎日が週末発想のススメ」が 2006年に出ている。そう考えると、以前からあるマネジメント手法の一つとも言える。

しかし、この3回シリーズに参加して感じたのは、ホラクラシーの実現にはITが欠かせないという点。裏返せば、ITが進化した今、組織形態も進化するタイミングを迎えている。

折しも、「進化型組織」とも訳される「ティール組織――マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現」という本が今年の1月に出版された。こうした新しい組織形態をシンプルに「フラットな組織」と呼んでおこう。

2018年、フラットな組織、始まる。



僕自身、セムラー氏の著書などを読んで、以前から非階層型の組織を実現したいと考えてきた。そして、オープンな組織とエンパワーされた社員という言葉を組み合わせた社名にした。今こそ、積極的に関わっていこうと思っている。

ニトリHD の ROE

2018/04/08 21:26 に Naota ASAO が投稿   [ 2018/04/08 21:28 に更新しました ]

日経新聞の「新入社員のための財務講座(3)ROE」(2018/04/06付)で、ニトリホールディングスのROEの構成要素を3項の掛け算にした式が掲載されています。いわゆる「デュポン・システム」という考え方です。

ROE    =   売上高純利益率 × 総資産回転率 × 財務レバレッジ
15.4 % =  11.226 %            × 1.102 回         × 1.244 倍

となっています。

まず ROE 15% はかなり高い。

次に、構成要素を見ると、後ろの2項、総資産回転率と財務レバレッジは、とくに高い水準ではない。とくに財務レバレッジは低め。

ちなみに、財務レバレッジは、自己資本比率が 33% のとき3倍になり、50% だと2倍。1.244 倍ということは、自己資本比率が 50%を超えているということ。

それにも関わらず ROE が高いのは、最初の項である売上高純利益率が高いから

小売業で 10 % を超える売上高当期純利益率というのは、かなり収益性が高い。もっとも、ニトリは製造小売であって、単純な小売でないからこそと言える。

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